📌 写在前面：这篇是一个在加拿大生活、常年美加两边跑、也时不时回国的人，对“星巴克”这三个字在两个市场里完全不同的含义的观察。先把结论摆出来：我不看好中国星巴克接下来的日子。套路多、价格高、服务跟不上，除了那个绿色 logo，我实在想不出它还剩什么别人拿不走的优势。
文中所有价格、门店数、财报与统计数据均为写作时（2026 年 8 月）的公开信息，出处在文末统一列出，以官方页面与财报为准。本文不含任何推荐链接与联盟链接。涉及公司经营与股价的部分仅为个人观察，不构成投资建议，投资有风险。
让我第一次意识到“中国的星巴克和北美的星巴克不是一回事”的，是一个动作。
在加拿大，我走进星巴克，通常连手机都不用掏。排队，说一句要什么，刷卡，走人，全程不超过两分钟，杯子上潦草写着名字。回国以后再进星巴克，我发现自己得先站在门口打开小程序，翻一遍首页横幅，看看今天是“星冰乐第二杯半价”还是“满 68 减 20”，再算一下用哪张券最划算——这个过程比喝咖啡本身还费脑子。那一刻我心里冒出来的念头是：这已经不是同一门生意了。
做跨境这些年，我习惯用“同一个品牌在不同市场的落地方式”去理解商业，因为这几乎是跨境创业最核心的一课：产品可以照搬，定位不能照搬。星巴克在中国和北美的分裂，是我见过最典型、也最容易被普通人感知到的案例。它在北美是大众消费品，普通人每天买一杯毫无压力；在中国，它是都市白领维持体面的一项固定开销，而这项开销现在正在被越来越多的人重新算账——包括我自己。
一、先讲清楚一件事：今天的星巴克中国，已经不是原来那家公司了
很多人还停留在“星巴克中国是美国星巴克的直营子公司”这个印象里。这个印象在 2026 年 4 月之后就不成立了，而这件事恰恰能解释后面所有的怪现象。
2025 年 11 月 3 日，星巴克官方宣布与中国的博裕投资（Boyu Capital）成立合资企业，共同运营星巴克在中国市场的零售业务。按照协议，博裕最多持有合资公司 60% 的股权，星巴克保留 40%，同时继续作为星巴克品牌与知识产权的所有者和授权方，向新合资公司授权。博裕的入股基于约 40 亿美元的企业价值（不计现金与债务）计算；而星巴克自己给中国零售业务估的“总价值”超过 130 亿美元，由三部分构成——出让控股权的所得、保留的 40% 权益价值，以及未来十年甚至更久持续收取的授权经营收益。
这笔交易在 2026 年 4 月完成交割。在星巴克 2026 财年第三季度（截至 2026 年 6 月）的财报里，你能非常清楚地看到它的会计后果：国际业务板块净收入降到 13 亿美元，同比下滑 34%。原因在于中国那 7,991 家原本按直营口径全额确认收入的门店，从这个季度起转成了授权模式，星巴克只确认授权费和商品供货收入，这是会计口径的变化。同一份财报里，星巴克全球同店销售增长 7.9%，净利润 10.45 亿美元，同比增长 87.2%——总部这边靠“回归星巴克”的门店改造和北美市场缓过来了，中国那边则被打包交给了一个更懂中国零售的本地资本。
我一直觉得这笔交易本身就是一个态度：星巴克总部对中国市场的判断是“我自己做不好，交给本地人做，我收授权费”。这是止损的姿势。合资公司总部仍在上海，管理目前约 8,000 家门店，双方给出的长期目标是把门店数逐步扩到 20,000 家。也就是说，接下来中国星巴克的扩张逻辑会越来越像一个本土连锁品牌——下沉、开店、拼效率、拼供应链，离当年那个“每开一家店都是一次城市地标”的星巴克越来越远。
你现在再回头看门店里那些让人别扭的地方，很多就说得通了：它正处在从“高端外资直营”往“本地资本控股的规模连锁”转型的中间地带，两头的气质都还留着一点，两头的优势又都没占全。
二、价格：在加拿大 15 块，在中国 33 块，而收入是反过来的
关于星巴克贵不贵，网上永远吵不出结果，因为大部分人只比绝对数字，不比相对负担。这里我把我自己两边的账摊开算一次。
先说加拿大这边我最常买的那一杯。星巴克加拿大的中杯（Tall）现煮咖啡，标价大约 2.95 加元起。这里有个很多人不知道的细节：在安大略省，单价 4 加元及以下的现制食品和饮料享受省税部分的销售点返还（Point-of-Sale Rebate），也就是只收 5% 的联邦 GST，不收 8% 的省税部分。所以一杯 2.95 加元的咖啡，实付大约 3.10 加元。按 2026 年 8 月约 1 加元兑 4.83 元人民币的汇率折算，含税到手差不多就是 15 元人民币。
再看中国。现制咖啡的主力价格带长期落在 30 到 40 元：2026 年 8 月立秋那波补贴新闻里被反复提到的焦糖玛奇朵，原价就是 37 元。非咖啡系列在 2025 年 6 月官方降过一次价——那也是星巴克进入中国二十多年来第一次由官方主导的全线调价，星冰乐、冰摇茶、茶拿铁三大系列数十款产品集体推出夏日“心动价”，以大杯为例平均降幅约 5 元，最低 23 元起。具体到某一杯，还是以小程序当日实时标价为准。
光看绝对数字，可能有人要说：加拿大的拿铁（Grande）也要 5.45 到 6 加元，超过 4 加元就得交全额 13% 的 HST，折下来也是 30 元出头，跟中国差不多啊。没错，高价那一档确实差不多。但这恰恰是问题所在——两边的标价接近，两边的收入却差着好几倍。
加拿大统计局的数据：2026 年 5 月，全国受薪雇员的平均周薪是 1,338 加元，折算下来月收入税前大约 5,800 加元。一个加拿大普通上班族，每天花两三加元买杯咖啡，占月收入的万分之五左右，这真的就是买瓶水的量级，不需要犹豫。
中国这边，国家统计局公布：2025 年城镇居民人均可支配收入 56,502 元，中位数 51,115 元，折算下来月均 4,200 到 4,700 元。也就是说，一个中小城市月入 5,000 元的普通人，花 30 到 40 元买一杯咖啡，是把当月可支配收入的 0.7% 左右一次性花在一杯饮料上。
这个比例意味着什么？说实话，我觉得跟几十年前过年才吃一顿肉、包一顿饺子是一个性质——这件事在家庭账本里被归到了“改善生活”那一栏。一杯咖啡本来应该是柴米油盐，在中国被硬生生做成了年夜饭。
我必须说清楚口径问题，不然就是耍流氓：加拿大用的是“受薪雇员平均周薪”，中国用的是“人均可支配收入”（全体人口平均，含未就业者、老人小孩），两个统计口径不同，不能当作精确的一比一对照。但即便把差异往最保守的方向估，倍数打个对折，结论也不会翻转——同样一杯拿铁，在中国占普通人收入的比重，是在北美的好几倍。
所以现在的情况是：连我这样一个做跨境生意、在加拿大天天喝星巴克的人，回国面对那杯 30 到 40 元的咖啡，都要犹豫一下。坦白说，我觉得中国星巴克贵得有点离谱。它贵在假装自己还站在二十年前那个位置上。
| 对比维度 | 加拿大 / 美国 | 中国大陆 |
|---|---|---|
| 现煮咖啡最低档 | Tall 约 2.95 加元，含税约 15 元人民币 | 现制咖啡多在 25 元以上 |
| 拿铁标价 | Grande 约 5.45–6 加元 / 4.5–6 美元 | 大杯多在 33–37 元人民币 |
| 普通人月收入参照 | 加拿大受薪雇员月均约 5,800 加元（税前） | 城镇人均可支配收入月均约 4,200–4,700 元 |
| 一杯拿铁占月收入 | 约 0.1% | 约 0.7% |
| 消费心理定位 | 日常饮料，接近买瓶水 | 轻奢消费，要斟酌一下 |
| 典型门店形态 | 路边独栋、得来速（Drive-Thru）、社区街角 | 购物中心、甲级写字楼、地铁上盖 |
| 下单方式 | 柜台或 App 提前点，标价即成交价 | 小程序 / 外卖平台，需要叠券 |
| 门店数量级 | 美国直营 10,047 家、加拿大 967 家（另有大量授权店） | 约 7,991 家，已连续两个季度停滞 |
| 经营主体 | 星巴克直营 + 授权 | 博裕控股的合资公司，星巴克持股 40% |
三、中杯、大杯、超大杯：一套专门用来让你升杯的话术
说一件让我印象很差的小事。有一次我在国内点了一杯“中杯”，拿到手里第一反应是：这不是加拿大的小杯吗？
先把事实讲清楚，免得被人说我胡说。星巴克的杯型体系全球是统一的：Short 236 毫升、Tall 354 毫升、Grande 473 毫升、Venti 591 毫升。中文菜单把它们翻译成小杯、中杯、大杯、超大杯。也就是说，容量两边完全一样，中杯就是 Tall，大杯就是 Grande。
问题出在哪儿？出在“小杯”（Short）在绝大多数门店的菜单板上根本不出现，只有热饮才有，而且要主动开口问才点得到。于是菜单上实际能看到的最小一档，就叫“中杯”。
这就是全部的玄机所在。在北美，你走到柜台说一句 small，店员默认给你 Tall，你心里清楚自己买的是最小杯，一分钱一分货，没有落差。在中国，菜单告诉你这是“中杯”——中，意味着中间，意味着上面还有大的、下面还有小的，意味着你选了个不上不下的稳妥选项。结果你拿到手才发现，这就是底档。想不“委屈”自己，就得往上加钱升到大杯。
一个词的翻译，就把消费者的心理锚点整个挪了一格。这套设计有多有效，看中国星巴克门店里“大杯”的出杯占比就知道了。当年国内还为此吵过一轮，很多人第一次意识到自己被这个词耍了。
我知道有人会说这是营销技巧，不算欺骗，容量都标在菜单上，你自己不看怪谁。道理是这个道理。但一个卖 33 块钱一杯咖啡的品牌，把心思花在给最小杯改名字上，这件事本身就说明了它现在靠什么赚钱。差评，我给的是这套话术。
顺带说一句实用的：在国内如果你只想喝一杯不大的热咖啡，可以直接问店员有没有“小杯”（Short），大部分门店是能做的，只是不摆在菜单上。价格会比中杯便宜几块钱。
四、北美的星巴克是“顺路买”，中国的星巴克是“专门去”
价格只是表面，门店形态才是这两门生意分道扬镳的地方。
在北美，星巴克是嵌进日常动线里的。截至 2025 财年末（2025 年 9 月 28 日），星巴克全球共有 40,990 家门店，其中直营 21,514 家、授权 19,476 家；美国直营门店 10,047 家，中国 8,009 家，加拿大 967 家——注意美国的这个数字只是直营，加上超市里、机场里、大学里、加油站里的授权店，全美总量在一万六千家以上。这些店大量分布在高速路口、社区街角、Target 和 Safeway 的店内角落，很多是独栋带得来速车道的。
这意味着什么？意味着在北美买一杯星巴克通常不需要“决定”。你开车送孩子上学的路上顺手拐进得来速，你去超市买菜路过柜台点一杯，你上班楼下就有。它是路径上的一个补给点。这种形态天然要求价格必须够低、出杯必须够快、菜单必须够稳定，因为它服务的是习惯。
中国的星巴克则几乎相反。它的选址逻辑一直是购物中心、甲级写字楼大堂、核心商圈的临街铺位——这些是中国零售里租金最贵的位置。你很难在一个三线城市的居民小区门口顺手买到星巴克，但你一定能在当地最好的那个万达或万象城里找到它。这种选址决定了它必须卖得贵（租金摆在那儿），也决定了消费者去喝它是一个“专门去”的行为：约人谈事、逛街歇脚、周末打卡、给自己一个下午。
顺路买和专门去，是两种完全不同的消费频次。顺路买可以一周五次，专门去一个月两三次就顶天了。这也是为什么中国星巴克的门店数卡在 8,000 家上不去——符合它“专门去”定位的坑位就那么多。而合资公司要冲的 20,000 家，恰恰意味着它必须放弃一部分“专门去”的位置，走进社区、走进街边、走进低线城市。那时候它还能不能维持现在的价格和调性，我是打问号的。
五、最劝退我的是那个 App：满屏的券，和一笔算不明白的账
说实话，中国星巴克让我印象最差的地方是它的点单体验。
打开小程序，扑面而来的是各种券：满减券、折扣券、买一送一券、指定品类券、限时秒杀、第二件半价、平台补贴叠加店铺满减。每张券有自己的有效期、自己的适用门店、自己的适用品类，还有能不能叠加的规则。有的券只能堂食，有的只能外送；美团发的券和饿了么发的券有效期还不一样——一个通常 72 小时，一个可能只限当天。你想喝一杯咖啡，先得当半小时算术老师。
这套玩法带来的直接后果，在财报里看得清清楚楚。星巴克 2026 财年第二季度，中国区营收 7.998 亿美元、同比增长 8%，可比门店销售额微增 0.5%，其中交易量增长 2.1%，平均客单价下降 1.6%——而这已经是连续第三年在第二季度出现平均客单价下滑。翻译成人话：来的人变多了，但每个人花的钱变少了，因为大家都学会了用券。更极端的是，二手交易平台上已经形成了成熟的“星巴克代下单”生意，六折左右一杯，靠的就是批量囤券和拼单。
一个品牌的官方标价，变成了没人真正支付的“参考价”，这是很危险的信号。它意味着两件事同时发生：一是价格体系失去了公信力，消费者默认“原价买就是当冤大头”；二是品牌把自己的溢价，用促销一点点亲手拆掉了。你花 37 元买了一杯焦糖玛奇朵，转头发现隔壁桌用券只花了 12 元，那 37 元这个数字在你心里就永远回不去了。
对比一下北美。星巴克在北美也做促销，也有 Starbucks Rewards 会员体系，攒星星（Stars）换免费饮品，App 里有 Mobile Order & Pay 提前点单。但整套逻辑是简单的：花钱攒星，星星到了换东西，价格本身基本不动。你不需要在下单前做任何决策优化，menu 上写多少就是多少。这种“标价即成交价”的确定性，本身就是一种服务体验，只是身在其中的人感受不到它的价值——直到你在国内的小程序里被十几张券绕晕。
说白了，中国星巴克现在的定价是双轨制：一条明面上的高价轨道，用来维持“我还是高端品牌”的叙事；一条藏在券里的低价轨道，用来跟瑞幸库迪抢单量。两条轨道同时跑，最后损耗的是品牌自己的信用。套路用多了，读者、顾客都不傻，最后剩下的只有一群专门薅券的人，和一群觉得被当成冤大头的人。
六、说句可能得罪人的话：服务和专业度，瑞幸和霸王茶姬反而更稳
这一段是我的主观判断，你可以不同意。
星巴克在中国最初的杀手锏之一是服务：伙伴文化、手写杯子、记住熟客的名字、出品时的一句寒暄。这套东西在 2010 年代的中国零售环境里是降维打击，因为当时的对照组是国营柜台式的服务。但十几年过去，对照组换了。
今天你走进一家瑞幸，流程是这样的：App 上点，选门店，看到实时排队杯数和预估时间，到店扫码取，全程零沟通。你走进一家霸王茶姬，杯子上贴着完整的配料、卡路里、糖度、甚至茶多酚含量的标签，标准化程度高到有点工业风。这两家的共同点是：确定性极高。你点什么就是什么，等多久就是多久，几乎不会出现意外。
而中国星巴克现在的体验，很多时候夹在中间——既没有完全放弃“人的服务”那一套，人力配置又跟不上高峰期的订单量（尤其是外卖单涌进来之后），结果就是既没有瑞幸的快，也没有当年星巴克的从容。你在吧台前站着，看着伙伴在几十杯外卖单里手忙脚乱，那种被承诺的“第三空间”的松弛感是不存在的。而这一切，你还是付了 30 多块钱的价。
星巴克的伙伴其实挺专业，我遇到的大多数门店伙伴态度都很好。问题出在系统设计上：当一个品牌的定价假设是“你在为体验付费”，而实际交付的是“效率还不如竞品的排队”，落差就产生了。北美的星巴克反而没有这个矛盾——它从来没承诺过高端体验，它承诺的就是“快、稳、到处都有”，而它确实做到了。承诺和交付对得上，就没有落差。
顺便说一句，霸王茶姬（CHAGEE）2025 年 4 月已经在纳斯达克上市，招股书显示它 2024 年营收 124.05 亿元人民币、净利润 25.15 亿元，截至 2024 年末全球门店 6,440 家。一个 2017 年才成立的中国茶饮品牌，用不到十年做到这个体量，靠的是把标准化做到了极致。这件事本身，对做跨境品牌的人是很有启发的。
七、被围剿的八千家店：3.6 万 vs 1.5 万 vs 8 千
把门店数摆在一起看，中国星巴克的处境会更直观。
截至 2026 年第二季度，瑞幸咖啡总门店数达到 36,310 家，仅这一个季度就净开了 2,714 家。库迪咖啡门店数突破 1.5 万家。蜜雪冰城旗下的幸运咖也已经跨进万店行列。而星巴克中国，门店数连续两个季度停在 7,991 家。
数量只是一方面，价格战才是真正的绞杀。过去两年，瑞幸的 9.9 元、库迪的 8.8 元把中国现制咖啡的心理价位彻底拉到了 10 元以下。到了 2026 年，这轮价格战开始收尾：从 2026 年 2 月起库迪终止了全场 9.9 元，瑞幸也在持续收缩 9.9 元产品的适用范围。但心理价位一旦被拉下来，就很难再拉回去了——消费者已经知道一杯拿铁的合理成本可以是多少。
与此同时，外卖平台的补贴大战又给这件事火上浇油。2026 年 8 月 7 日立秋当天，社交平台上大量出现原价 37 元的焦糖玛奇朵叠加各种补贴后只要 8.5 元的订单截图，更夸张的还有 4.5 元、2 元的极端案例。需要说明的是，这些低价来自平台补贴与多重优惠叠加，星巴克官方标价并未调整。但对消费者的认知影响是一样的：星巴克也能几块钱喝到。
反向的一幕同样值得注意：瑞幸 2025 年 6 月在纽约曼哈顿开出首批两家美国门店（755 Broadway 和 800 Sixth Avenue），后来又开到了中央车站。有意思的是它的定价——16 盎司冷萃标价 4.95 美元，比星巴克的 4.75 美元还略贵，只是 App 上经常有三到五折的折扣。换句话说，瑞幸到了美国，反而端起来了；星巴克到了中国，反而卷进了券里。两个品牌在对方的主场，都不由自主地变成了对方的样子。
八、“第三空间”在两边同时贬值，但方式不一样
“第三空间”（Third Place）是星巴克最核心的品牌叙事——家和办公室之外的第三个去处。这个叙事在两边都在瓦解，但瓦解的路径完全不同。
北美这边是主动收缩。2025 年 1 月，星巴克宣布终止执行了近七年的“开放门店政策”（Open-Door Policy），从 1 月 27 日起在北美一万一千多家门店推行新的《咖啡馆行为准则》，要求必须消费才能在店内停留或使用洗手间。这个政策 2018 年出台，起因是费城门店的一起争议事件；七年后被逆转，星巴克方面的解释是要“优先照顾付费顾客”。不管你怎么评价这个决定，它的信号是明确的：北美星巴克正在把自己往“快取饮料店”的方向收，第三空间的公共属性被主动削掉了一块。
中国这边是被动稀释。中国星巴克的座位从来没少过，问题是坐在那儿的人在干什么——大量的位置被自习、办公、拍照、开线上会议占据，一杯 30 多元的咖啡换四个小时的空调和 Wi-Fi，这笔账消费者算得很清楚。加上外卖订单大量涌入，吧台的运转节奏被彻底改变：店里坐着的人和店外等着的骑手在抢同一批产能。结果是空间还在，但空间的品质降下来了。
这两条路径最后指向同一个结论：靠“空间”来支撑咖啡溢价，在两边都越来越难了。北美的解法是承认这一点，把效率做到极致，价格压住；中国的解法目前还看不清楚，因为它既不肯放弃空间叙事，又没能力提供与价格匹配的空间品质。
九、洋不洋、土不土：中国星巴克最尴尬的位置
把前面几节串起来，我想说的其实是一句可能有点刻薄的话：现在的中国星巴克，有点洋不洋、土不土。
说它洋，它端着国际品牌的价格牌，用着中杯大杯超大杯这套翻译过来的话术，讲着第三空间的美式故事；说它土，它每天在小程序里推满减券，跟着外卖平台打补贴战，被二手平台的代下单生意薅羊毛。两边都沾一点，两边都不彻底。
要理解这个位置是怎么来的，得先承认它过去二十年确实成功过。星巴克刚进中国的时候，扮演的角色跟万豪、希尔顿在酒店业扮演的角色是一模一样的——它是一个“我在过体面生活”的可验证符号。出差住万豪，图的是这个名字本身代表了一个可预期的标准，也代表了一种身份。都市白领手上那杯星巴克，是同一个逻辑的日常版：三十几块钱，买一个随身携带、随时可被朋友圈见证的体面。
符号是需要维护的，而维护符号只有两条路：要么价格上稀缺，要么体验上稀缺。中国星巴克现在两条路都在失守。
价格上的稀缺，被自己的券打破了。人人都能六折喝到，立秋那天甚至有人几块钱喝到，那“三十几块钱的体面”就不成立了——你花全价买到的其实是信息差。体验上的稀缺，被瑞幸的效率和霸王茶姬的标准化打破了。当对手能在三分钟内给你一杯品质稳定的咖啡，而你要在吵闹的吧台前等十分钟，“体验”这两个字就很难说出口。
更麻烦的是宏观环境。这两年国内消费的体感变化，大家都有。要说明的是，官方统计里并看不到“消费降级”这四个字：国家统计局的数据显示，2025 年社会消费品零售总额 501,202 亿元、比上年增长 3.7%，全国居民人均消费支出 29,476 元、增长 4.4%，恩格尔系数还降到了 29.3%。总量是在涨的。但总量涨不等于每个品类都涨——真正在发生的是同一个品类内部的“降档”：还是喝咖啡，只是从 33 元那一档换到 9.9 元那一档。对被定位在最高一档的星巴克来说，这是最难受的一种环境，因为它失去的是消费者在它这一格里的预算。
所以我不看好。中国的现制咖啡市场还在长，我不看好的是星巴克在中国现在这个位置——除了品牌，它几乎已经没有别的护城河了。豆子？瑞幸和 Manner 的品质早就够用。空间？被自习和外卖挤没了。服务？前面说过了。效率？差着一个身位。剩下的就是那个绿色 logo，而 logo 是最容易被时间稀释的资产。
说到“维持成本”这件事，这两年我在加拿大生活四年后的真实体验那篇里也写过类似的感受：在北美，很多曾经在国内被赋予身份意义的消费——车、咖啡、健身、户外装备——都被打回了工具属性。你会发现自己突然省了很多钱，因为不再需要为符号付费。
十、反例：同样是国际大牌，必胜客在中国就做对了
我不想把这篇写成单纯的吐槽，所以必须讲一个反例——同样是国际大牌进中国，有人做得比星巴克好太多，而且好得很具体。这个反例是必胜客。
在加拿大，必胜客（Pizza Hut）是什么？它跟 Pizza Pizza、Popeyes 是一个量级的存在：店面不大，主打外送和自取，堂食区常常就是几张桌子，服务基本是快餐自助式的——你点单、你取餐、你自己收拾。没人会把“去必胜客”当成一件正经事来安排。
回国以后我发现完全不是这么回事。中国的必胜客是正儿八经的休闲餐厅：有服务员，有菜单，有像样的座位，能坐下来吃一顿正餐，价格还相当实在。有一次我去吃，因为订单爆满，尤其是外卖单堆着做不过来，排队等了一个多小时。一个在加拿大被当成快餐店的品牌，在中国能让人心甘情愿排一个多小时的队，这件事本身就说明它的本地化做成了。
数据也支持这个判断。截至 2026 年 3 月 31 日，必胜客在中国已经开到 4,375 家餐厅，覆盖 1,100 多个城市；2025 年全年净增 444 家门店创下历史纪录，系统销售额同比增长 4%，经营利润增长 19%。2026 年 8 月 7 日，百胜中国以 12 亿美元买断了必胜客在中国大陆的品牌知识产权及相关权利，从“独家特许经营商”变成了“品牌所有者”，并把 2028 年的门店目标定在 6,000 家以上。它在 2024 年还推出了主打高性价比、轻量化运营的“WOW 店”模型，专门用来往低线城市走。
把必胜客和星巴克放在一起看，差别就非常清楚了：
- 必胜客选择了重新定义自己。它把北美的快餐定位放下，在中国重做成了休闲正餐，然后又在消费环境变化时用 WOW 店把价格打下去，主动往下沉市场走。
- 星巴克选择了守住原来的位置。它把北美的价格带和门店模型搬过来，二十多年基本没动，等到守不住了，才开始用优惠券偷偷降价，始终没有光明正大地重做产品和门店结构。
- 必胜客的降价是明牌，星巴克的降价是暗牌。WOW 店是把低价写在招牌上，谁都看得懂；满减券是把低价藏在算术题里，只有会算的人才拿得到。前者建立信任，后者消耗信任。
- 控制权也不一样。必胜客中国的运营方百胜中国花 12 亿美元把品牌买断，是要长期投入；星巴克是把 60% 的股权卖掉、自己退到收授权费的位置。一个是加注，一个是减注。
所以真正决定成败的，是肯不肯重新回答“我在这个市场到底卖什么”。麦当劳行，必胜客行，优衣库行；行不通的是那些以为可以靠品牌光环吃一辈子的品牌。
十一、两边跑的人，怎么把这杯咖啡喝得不亏
说了这么多观察，落到实处，如果你像我一样经常在两边切换，有几件事值得知道。
在中国。别在小程序里直接按原价下单，这是最亏的买法。现实是官方标价已经变成了参考价，正常的买法是先看外卖平台的补贴力度，再看小程序的券包。如果你只是想喝一杯还不错的咖啡，同价位里瑞幸的生椰系列、Manner、Seesaw 这些都是很实在的选择；如果你需要的是一个能坐两小时谈事的位置，那 30 多元买的其实是场地费，这么想反而心里舒服。另外记得，菜单上没有的“小杯”（Short）通常是能点的，热饮想少喝点又不想多花钱的时候用得上。
在北美。值得花两分钟注册 Starbucks Rewards 并用 App 点单，理由是能跳过排队直接取，早高峰能省十分钟，省钱倒是有限。另外一个很多人不知道的点：往星礼卡（Starbucks Card）里充值再消费，攒星速度和直接刷卡不同，具体规则以星巴克官方 Rewards 页面为准，各国的条款不一样，加拿大和美国的体系也是分开的。在安大略这类有销售点返还政策的省份，单价 4 加元以下的现制饮料只收 5% GST，所以买小杯的实际性价比比你以为的还高一点。
关于跨境的坑。美国的星礼卡余额不能在中国门店使用，中国的星享卡也不能在北美用——这两套会员和支付体系从来就是隔离的，现在中国业务转成合资公司之后，隔离只会更彻底，不要指望以后能打通。同样，中国区攒的星星和北美区的 Stars 是两回事。
如果你在做跨境生意。用一张信用卡在北美消费能不能拿到返现和积分，是另一个值得算的账。我在中美信用卡对比那篇里写过两边卡片体系的差别，咖啡这类小额高频消费，恰恰是某些卡种返现最高的类别之一，一年下来是笔不小的数目。
十二、从跨境生意的角度，这件事给我的三个启发
我的读者里做跨境电商和独立站的人很多，所以这一节我想跳出消费者视角，聊聊这件事对做生意的人意味着什么。这十几年从亚马逊、eBay 做到 Lazada、Shopee，再到自己做独立站和内容，我踩过的坑跟星巴克在中国踩的其实是同一类。
第一，定价必须锚定当地的收入结构，不能锚定你自己的成本
星巴克中国的价格，本质上是按北美的品牌定位平移过来的。它算的是“星巴克应该值多少钱”，而这个市场真正该回答的问题是“这里的人愿意为一杯咖啡付出收入的百分之几”。做跨境的人最容易犯同样的错：把国内的成本加个倍数就当作美国售价，或者把美国的售价除个汇率就当作国内售价。正确的做法是研究目标市场同品类的价格带和消费频次，先想清楚你要占据哪一格，再倒推成本能不能覆盖。必胜客敢做 WOW 店，就是因为它先回答了“下沉市场的人愿意为一顿披萨花多少钱”这个问题。
第二，促销可以救销量，但会永久性地改写价格认知
这是星巴克中国现在最痛的地方。客单价连续三年在同一季度下滑，二手平台上代下单成了产业，这些都是几百次促销累积出来的结果。做独立站的朋友对这个应该很有体感：一旦你养成了用户“等打折再买”的习惯，全价订单就再也回不来了。促销只是止痛药。真要降价，就像 WOW 店那样明牌降、结构性地降，别用无差别的常态化撒券。
第三，本地化要重构的是整条交付链
星巴克在中国真正被瑞幸打疼的地方，是“从下单到拿到杯子”这段体验。瑞幸用 App、用预点单、用密集小店把这条链路重做了一遍，而星巴克在很长一段时间里还在用“店内点单+堂食”的北美模板。等它反应过来去补外卖和小程序，对手已经跑出去两条街了。反过来看必胜客，它在中国把“快餐”重做成了“正餐”，把服务、菜单、座位全部重构，这才叫本地化。做跨境也是一样：产品能不能卖出去，越来越取决于物流时效、退换货政策、客服响应速度这些“链路”上的事，而不只是产品本身。
这三点听起来都是常识，但真正难的是在自己的生意里识别出“我现在正在犯这个错”。我在晨飞博客的付费会员里写的，很多就是这类判断的过程记录——某个决定当时是怎么想的、后来被证明对在哪、错在哪。如果你觉得这篇文章里的分析方式对你有用，会员日志里是同样的路数，只不过对象换成了我自己的项目和读者的真实案例。想先看看内容长什么样，可以翻会员日志的内容地图与公开样章，不用先付费。
常见问题 FAQ
中国星巴克现在还是美国星巴克的公司吗？
不完全是了。2025 年 11 月 3 日，星巴克宣布与博裕投资成立合资公司运营中国零售业务，博裕最多持股 60%，星巴克保留 40% 并作为品牌与知识产权的授权方。交易在 2026 年 4 月完成，中国的 7,991 家门店从直营转为授权模式。星巴克品牌本身仍属于美国星巴克公司，但中国市场的日常经营由这家博裕控股的合资公司负责，总部设在上海。
星巴克的中杯是不是比北美的小？
容量是一样的。星巴克全球杯型统一为 Short 236 毫升、Tall 354 毫升、Grande 473 毫升、Venti 591 毫升，中文对应小杯、中杯、大杯、超大杯。差别在于“小杯”（Short）在大多数门店不上菜单板、只有热饮才有且需要主动询问，所以菜单上能看到的最小一档就叫“中杯”。你觉得中杯偏小，是因为它本来就是菜单上的入门档，而“中”这个字让人误以为它是中间档。想喝小份又不想多花钱，直接问店员有没有 Short 就行。
为什么中国星巴克感觉比加拿大贵，可换算成人民币又差不多？
因为你比的是绝对价格，而体感来自相对负担。加拿大统计局数据显示 2026 年 5 月受薪雇员平均周薪 1,338 加元，折合月收入税前约 5,800 加元；国家统计局数据显示 2025 年中国城镇居民人均可支配收入 56,502 元、中位数 51,115 元，折合月均 4,200 到 4,700 元。一杯拿铁在加拿大占月收入约 0.1%，在中国约 0.7%。两者统计口径不同不能精确对照，但数量级的差距是真实存在的。另外在安大略省，4 加元以下的现制饮料只收 5% GST 不收 8% 省税，所以低价档那杯咖啡的实付价比你想的更低。
中国星巴克真的不如瑞幸吗？
要看你比什么。论咖啡豆品质、门店空间、坐下来的体验，星巴克仍然有优势。论出杯速度、点单确定性、价格透明度、门店密度，瑞幸目前领先——截至 2026 年第二季度瑞幸有 36,310 家门店，星巴克中国是 7,991 家。我的看法是：如果你要的是一杯快速、便宜、味道稳定的咖啡，瑞幸更划算；如果你要的是一个能坐下来谈事的空间，星巴克仍然值那个钱，但你要清楚自己付的主要是场地费。
为什么同样是国际品牌，必胜客在中国反而做得不错？
因为它重新定义了自己在这个市场的角色。在北美必胜客主要是外送自取的快餐店，到了中国被重做成了有服务员、能坐下来吃正餐的休闲餐厅；消费环境变化后又推出主打性价比的 WOW 店往低线城市走。截至 2026 年 3 月底，必胜客在中国已有 4,375 家餐厅，覆盖 1,100 多个城市，2026 年 8 月百胜中国以 12 亿美元买断了品牌在中国大陆的知识产权，目标 2028 年开到 6,000 家以上。同样是国际大牌，一个在加注，一个在减注。
写在最后：我为什么不看好中国星巴克
我并不讨厌星巴克。恰恰相反，在北美它是我出差路上最可靠的补给点，我知道无论开到哪个州、哪个省，那杯咖啡的味道、店里的插座、洗手间的位置都是一样的。这种“到处都一样”在旅途中是一种巨大的安慰，也是它真正的产品力所在。
让我别扭的是它在中国的那个版本。它端着国际品牌的价格牌，却提供着比不过本土对手的效率；它讲着第三空间的故事，却让你在满屏优惠券里当会计；它把菜单上最小的一杯叫“中杯”，然后指望你不好意思地往上升；它想守住高端的位置，又不得不跟着 9.9 元的对手往下跳。这种拧巴是一个外来品牌在一个已经完全变了的市场里，还没找到新身份的必然阶段，跟某个店长、某个决策失误都无关。
说得直白一点：现在的中国星巴克，除了品牌，我看不出它还剩什么别人拿不走的东西。而只靠品牌收溢价的生意，在一个每天有几千家新咖啡店开出来的市场里，是撑不了太久的。
现在它把 60% 的股权交给了博裕，把 8,000 家店转成了授权模式，目标是两万家。这实际上是承认了一件事：中国的星巴克，要变成一个中国公司来经营的品牌了。它可能会变便宜，会开到县城，会更像瑞幸一点——那时候它大概就不再是“精致生活的维持成本”了，但也不再是很多人记忆里的那个星巴克。老实说，这可能反而是它唯一的活路，就像必胜客走过的那条路一样。
对我个人来说，结论其实很简单：在加拿大，星巴克是我的日常，三块钱一杯，不用想；在中国，我更愿意花同样的钱去一家本地独立咖啡馆，或者干脆去瑞幸买一杯效率更高的。这是同样一笔钱能换到什么的问题。
信息来源与时效说明
本文数据截至 2026 年 8 月，价格、门店数、汇率与政策会随时变动，请以下列官方来源的最新版本为准：
- 星巴克与博裕合资交易：Starbucks and Boyu Announce Joint Venture for the Next Chapter of Growth in China（2025 年 11 月 3 日）与交割完成公告；中文版见星巴克中国官网新闻
- 门店数与财务数据：星巴克向美国证券交易委员会提交的 2025 财年 10-K 年报（截至 2025 年 9 月 28 日：全球 40,990 家门店，直营 21,514 家、授权 19,476 家；美国直营 10,047 家、中国 8,009 家、加拿大 967 家）与 8-K 临时报告
- 星巴克中国 2025 年 6 月非咖啡品类降价：星巴克中国官网新闻稿
- 中国居民收入与消费数据：国家统计局《2025 年居民收入和消费支出情况》与《2025 年国民经济和社会发展统计公报》
- 加拿大工资数据：加拿大统计局《Payroll employment, earnings and hours, and job vacancies, May 2026》
- 美国工资数据：美国劳工统计局《Usual Weekly Earnings of Wage and Salary Workers》2026 年第二季度
- 安大略省现制食品饮料销售点返还政策：加拿大税务局 GI-064 公告与安大略省政府 HST 说明页
- 瑞幸美国门店与定价：瑞幸咖啡投资者关系公告
- 北美门店行为准则调整（2025 年 1 月）：多家主流媒体报道，如 CNN Business
- 必胜客中国门店数、品牌买断与 WOW 店战略，霸王茶姬上市与财务数据，瑞幸、库迪、幸运咖门店数与价格战进程，星巴克中国季度客单价变化：来自各公司财报、招股书与中国主流财经媒体（新浪财经、21 世纪经济报道、36 氪、每日经济新闻、界面新闻等）的公开报道
- 汇率参考：2026 年 8 月初约 1 加元兑 4.83 元人民币，实时汇率以中国银行外汇牌价等官方渠道为准
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- 特色图片：Starbucks Coffee, Cheektowaga, NY，作者 G. Edward Johnson，来源 Wikimedia Commons，许可证 CC BY 4.0
- 正文配图：深圳 COCO Park 星巴克门店，作者 Dinkun Chen，来源 Wikimedia Commons，许可证 CC BY-SA 4.0
免责声明
本文为个人观察与公开信息整理，不构成投资建议，投资有风险，涉及股票、公司经营与估值的内容请自行独立判断或咨询持牌专业人士。文中提及的价格、优惠、杯型供应、会员规则与门店政策均可能随时调整，以星巴克、瑞幸、必胜客及相关企业官方页面公布的最新条款为准；税务政策以加拿大税务局与安大略省政府官方页面为准。文中对品牌与服务体验的评价属于作者个人主观感受，不代表对任何企业的事实性指控。
